sábado, 3 de octubre de 2009

El clima organizacional en las empresas

El objetivo de estudiar el clima organizacional es analizar las percepciones de los individuos, en su ambiente interno de trabajo, igualmente se busca identificar como afecta este ambiente de trabajo la creatividad y productividad de los individuos y su relacion directa con su satisfaccion y motivación.


QUE ES CLIMA ORGANIZACIONAL


Existen muchos conceptos sobre clima organizacional, finalmente se puede considerar como clima al ambiente de trabajo resultante de la expresion o manifestacion de diversos factores de caracter interpersonal, fisico y organizacional


En resumen


CLIMA ORGANZACIONAL = Percepcion del individuo sobre la organizacion de acuerdo a su ambiente.


El clima es muy variable y depende de lo que esté viviendo el individuo y la percepcion que tengan de la situacion. Debido a que el clima se basa exclusivamente en la percepcion, cuando observamos a la gente tratamos de desarrollar explicaciones del porqué se comportan de cierta manera.
Teoria de la atribución


Cuando los individuos observan un comportamiento, deben tratar de determinar si es causado interna o externamente lo cual es resultado de causas externas que dependen de 3 facotres. Los comportamientos causados internamente estan bajo control del individuo y los comportamientos causados de forma externa es visto como el resultado de causas externas lo cual depende de 3 factores.
  • La distinción
  • El consenso
  • La consistencia


Lo anterior aplica cuando es claro la influencia interna o externa pero es muy común que las personas tengan la tendencia a desestimar los factores externos y sobrestimar la influencia de los factores internos cuando se realizan juicios acerca del comportamiento de otros, Por ejemplo

• Existen individuos a atribuyen sus propios exitos a los factores internos y a echar la culpa de las fallas a los factores externos (tendencia egocentrica)

• La gente interpreta selectivamente lo que ve con base en sus intereses, historia, experiencias y actitudes. (percepcion selectiva)

• Las evaluaciones de las caracteristicas de una persona son afectadas mediante comparaciones con otra gente recientemente confrontada que califico mas alto o mas bajo las misma caracteristica (efecto contraste)

• Cuando las personas su impresion general de otro basandose en una sola caracteristica (efecto halo)

• Cuando las personas atribuyen sus caracteristicas propias a las demas personas (Proyeccion)

• Calificacion de la persona con base en la percepcion personal del grupo al cual pertenece esa persona "dime con quien andas y te diré quien eres" (Estereotipo)

Basado en lo anterior se puede decir que el clima laboral es cambiante y los diagnosticos deben realizar en el menor tiempo posible para que los resultados muestren condiciones laborales vigentes y que no hayan estado sometidas a factores externos que cambien las percepciones nuevamente.

El mantener un clima laboral estable está regulado por los niveles motivacionales de los individuos los cuales son regulados por el grado satisfaccion de sus necesidades las cuales pueden ser de orden inferior (Necesidades fisiologicas, seguridad) o de orden superior (Necesidades sociales, afecto, estima, autorrealización) de acuerdo a esto las personas optan por una conducta basada en sus expectativas y necesidades.

Es muy recomendable que la organizacion tenga en cuenta factores que contribuyen a la motivacion de las personas como:
1. Trabajo retador
2. Reconocimiento de la labor realizada
3. Participacion en las decisiones relacionadas con el trabajo
4. Oportunidades de ascender en la organizacion
5. Oportunidades para el desarrollo personal
6. Control sobre su trabajo
7. Dinero y otras recompensas monetaria

Esto confluye en que la organizacion debe buscar que haya un empoderamiento por parte del colaborador, es enseñarles a ser autonomos en su labor.

COMO MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

El proceso para el estudio de clima organizacional es:
1. Sensibilizacion organizacional
2. Determinación de objetivos
3. Determinación de población y muestra
4. Construccion de instrumentos
5. Validación
6. Correcciones y elaboración de instrumento final
7. Trabajo de campo
8. Procesamiento y análisis de resultados
9. Presentación de resultados, conclusiones y recomendaciones
10. Implementación y seguimiento de recomendaciones


Existen muchos diferentes test para medir el clima organizacional por ejemplo

1. CUESTIONARIO RENSIS LIKERT : Maneja 3 tipos de variables
• VARIABLES CAUSALES que determinan el sentido en el que una organizacion evoluciona así como los resultados que obtiene.
• VARIABLES INTERMEDIAS Miden el estado interno y la salud de la empresa; constituyen los procesos organizacionales
• VARIABLES FINALES Son las que resultan del efecto de las variables causales y las intermedias. Estan orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización.
VENTAJAS DEL CUESTIONARIO RENSIS LIKERT
Las ventajas del cuestionario Rensis Likert se enfocan en que permiten identificar las fortalezas y debilidades de la organización desde 8 dimensiones (Proceso de liderazgo, carácter de las fuerzas motivacionales, carácter del proceso de comunicación, grado de espíritu de trabajo que hay presente, carácter de los procesos de toma de decisiones, carácter de la fijación de los objetivos a ordenes, carácter de los procesos de control, Los fines de actuación y el entrenamiento)
• Identifica el sistema de dirección relacionado con el clima organizacional.
• Parte de consideraciones particulares acerca de la gestión de talento humano.
• Tiene una gran relación con el proceso administrativo, permitiendo evaluar los cambios de la dirección en el tiempo y su influencia en el clima
• Se encuentra diferenciado de los sistemas de dirección.
DESVENTAJAS DEL CUESTIONARIO RENSIS LIKERT
• Es extensa
• Su vocabulario es muy complejo
• Las oraciones se pueden mal interpretar
• Limita la población a evaluar
• No es didáctica


2. CUESTIONARIO DE LITWIN Y STRINGER: Lo básico de este enfoque es el comportamiento de los trabajadores en una organización que no solo es la resultante, sino las sensaciones; imagen o impresión en dichos factores.


El clima organizacional refleja claramente, una interacción entre las características organizacionales y las personales de cada trabajador


En la herramienta Litwin y Stringer postulan la existencia de nueve dimensiones que explican el clima organizacional. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización las dimensiones son:
• Estructura
• Responsabilidad
• Riesgo/desafio
• Estandares
• Soporte
• Conflicto
• Calor humano
• Identidad
• Recompensa


VENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• Facil manejo
• No es muy extensa
• Su lenguaje es sencillo y practico
DESVENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• La agrupación de los factores de las respuestas es subjetivo de acuerdo al concepto o interpretación de cada uno
• La escala de valores no tiene una interpretación amplia de cada una de las opciones
• Al agrupar se debe tener en cuenta que no todas las preguntas están expresadas en forma positiva.


3. CUESTIONARIO DE JOHN SUDARSKY
Se fundamenta en la teoría de la motivación de McClellan (Logro, Poder y afiliación) y los factores de Litwin y stringer que agrupan en ocho factores
• Conformidad
• Responsabilidad
• Normas de excelencia
• Recompensas
• Claridad Organizacional
• Calor y apoyo
• Seguridad
• Salario

VENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• Permite detectar el sesgamiento de las respuestas y el grado de desconfianza hacia todo el procedimiento
• Presenta los resultados según las unidades de trabajo, o sea los equipos o grupos en la organización
• Ha demostrado su capacidad para ser utilizado en diversos tipos de organizaciones
• Su estructura hace sencilla la recolección y procesamiento de la información
• Toma en cuenta la realidad nacional
DESVENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• La utilización de preguntas cerradas establece un esquema limitado para el conocimiento del grado de satisfacción y las razones que inducen al comportamiento de los individuos
• Dada su base teórica soportada en la motivación del individuo, se enfoca la consideración de componentes físicos y organizacionales que influyen en el ambiente de trabajo
• La mecánica del modelo de diseño no es flexible
• El cuestionario no esta abierto a la recolección de alternativas sobre las causas que afectan el clima
• El instrumento presenta varias preguntas formuladas en términos similares y que hacen referencia al mismo aspecto, esto puede resultar monótono y repetitivo


4. CUESTIONARIO DE HERNAN ALVAREZ
Se enfoca hacia la consecución de un clima plenamente gratificante, propiciado por los siguientes aspectos:
• La satisfacción de las personas
• Su excelente creatividad y productividad
• Su formación integral
• La calidad y el buen servicio a nivel individual y grupal
• Las buenas relaciones interpersonales
• La integración de todos, personas y areas en aras de alcanzar una misión o unos objetivos organizacionales que sean comunes
Identifica factores determinantes del clima organizacional como son:
• Claridad organizacional
• Estructura organizacional
• Participación
• Instalaciones
• Comportamiento sistémico
• Relación simbiótica
• Liderazgo
• Consenso
• Trabajo gratificante
• Desarrollo personal
• Elementos de trabajo
• Relaciones interpersonales
• Buen servicio
• Solución de conflictos
• Expresión informal positiva
• Estabilidad laboral
• Valoración
• Salario
• Agilidad
• Evaluación del desempeño
• Retroalimentación
• Selección de personal
• Inducción
• Imagen de la organización
En este cuestionario cada uno de estos factores presenta 3 sesiones donde la primera parte solicita que en una escala de 0 a 10 evalúe el concepto del factor. La segunda parte da o analiza las posibles causas a esa evaluación y la tercera parte plantea posibles soluciones.

VENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• Ofrece un punto de referencia individual para comparar la situación actual del clima
• La evaluación por factores, facilita el trabajo investigativo y considera un amplio grupo de componentes del clima organizacional
• Esta diseñado de tal forma que presenta alternativas de solución a causas
• Puede ser adaptado a cualquier tipo de empresa.


DESVENTAJAS
• Es muy extenso, puesto que usa preguntas abiertas y propone posibles soluciones
• Igualmente las preguntas al ser tan abiertas son exigentes en cuanto al nivel de escolaridad de quien responde
• Se dificulta la tabulación de las respuestas con respecto a las posibles soluciones por ser abierta.


El contar con un clima organizacional satisfactorio es importante para el logro de objetivos estratégicos en la organización, se debe resaltar que no es todo lo que se necesita pero es un factor que aporta al logro de estos objetivos ya que muchos dependen del compromiso de las personas, y si los colaboradores están contentos con el lugar donde trabajan hacen sus actividades a gusto y conscientes de su responsabilidad de hacerlo bien para que empresa perdure y mantenga en constante mejoramiento.

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jueves, 13 de agosto de 2009

REVISION POR LA DIRECCION Y LA MEJORA CONTINUA

REVISION POR LA DIRECCION Y LA MEJORA CONTINUA


Según la norma la alta debe dirección debe a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia continuas.

La revisión por la dirección se enfoca en analizar los resultados obtenidos con las auditorias internas de las cuales resultan no conformidades y observaciones que según el caso el líder del proceso debe implementar acciones correctivas que den solución a los hallazgos, de esta actividad se obtiene un informe que normalmente tiene una estructura similar a esta:



Estas acciones correctivas deben ser planeadas y esta planeación se registra a
traves de planes de mejora los cuales permiten identificar las actividades en las que se incurren para atender los hallazgos de la auditoria.

A continuación describo un procedimiento de mejora



Este paso a paso detalla las actividades generales en las que se incurre para dar solución a una acción correctiva. A continuación relaciono los factores mas comunes de los procesos sobre los cuales se pueden enfocar acciones correctivas, preventivas o en donde se ubican las oportunidades de mejora potenciales



Cuando un origen de estos es analizado se debe desarrollar un plan de mejora que contenga las siguientes características.




Tambien se puede manejar a través de un plan basado en 5W2H



















viernes, 1 de mayo de 2009

CUAL ES LA RUTA PARA LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD (SGC)

La implementación y consolidación del SGC implica:
· Planificar nuestra gestión de calidad
· Ejecutar nuestros procesos según lo previsto
· Verificar los resultados contra lo planeado
· Actuar para remediar, corregir, prevenir, mantener y/o mejorar los resultados.
Para dar inicio al proceso se tiene una ruta para el proyecto, planteadas en función la lógica, desarrollo y mejora del negocio y no desde la perspectiva de los capítulos de la norma ISO 9001. con la cual se da cumplimiento a las etapas del proceso para implementación del sistema de gestión de calidad en una empresa.



1. REVISION GENERAL DEL ESTADO


En esta etapa se trata de focalizar el sistema de gestión hacia los componentes más claves del negocio. Consiste en determinar y analizar la información de primera mano correspondiente a los indicadores relacionados con quejas, reclamos, devoluciones, fallas y no conformidades. Con lo anterior nos podemos preguntar.


¿Cuál es nuestro portafolio de productos?
¿Cómo está su rentabilidad?
¿Cuáles son los clientes estratégicos? (Clientes y productos)
¿Cuáles son los atributos y las características claves para nuestros clientes, de los productos que le ofrecemos? ¿Cuáles son sus necesidades?
¿Cuál es el grado de importancia que le dan y el grado de satisfacción que tienen nuestros clientes con respecto a cada característica?
¿Cómo están los indicadores relacionados con perdidas?


1.1 DEFINIR EQUIPO DE TRABAJO Y ALCANCE
Normalmente el equipo asignado al ejercicio de la revisión se constituye con el grupo directivo, apoyado por el consultor externo según sea aplicable y el coordinador del proyecto. En lo relacionado con el alcance, es preciso identificar los procesos, productos, actividades y servicios que están cubiertos por el SGC, al igual que su extensión en cuanto a ubicación geográfica y área de influencia directa.

1.2 ANALIZAR EL PORTAFOLIO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA EMPRESA Y DETERMINAR LOS PRODUCTOS Y SECTORES ESTRATÉGICOS, AL IGUAL QUE LOS CLIENTES VITALES


1.3 REALIZAR EL ANALISIS DE LAS NECESIDADES, Y DEL VALOR AGREGADO PERCIBIDO POR PARTE DE LOS CLIENTE ESTRATEGICOS
Es importante determinar los atributos y características claves del producto y servicio ofrecido, al igual que el valor percibido por los clientes estratégicos, a partir del nivel de satisfacción que los clientes le dan a los atributos.


1.4 EVALUAR EN TERMINOS GENERALES EL ESTADO ACTUAL DEL SGC Vs. ISO 9001
Aplicar una lista de chequeo o diagnostico sobre las condiciones actuales del sistema de gestión de calidad en la empresa para determinar el estado y reconocer el punto de partida del proyecto.


1.5 ANALIZAR LA INFORMACION CORRESPONDIENTE AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN EN CUANTO A FALLAS, NO CONFORMIDADES, RECLAMOS Y ESTADOS FINANCIEROS.
Es importante tener esta información como punto de partida para la mejora en cuanto a los componentes financieros, de ventas, utilidades, rentabilidad y valor generado para los accionistas. Si el SGC no contribuye a que estos elementos claves mejoren, no hay futuro para el negocio ni para el SGC. Tenemos que saber como están las quejas, reclamos, devoluciones, fallas, no conformidades. Para saber donde será estratégico centrar los esfuerzos de mejora.


1.6 ESTABLECER LAS CONCLUSIONES DE LA REVISION
Identificación de premisas estratégicas claves en cuanto al manejo de los productos estratégicos del portafolio, al igual que de los clientes estratégicos.
Formulación de acciones inmediatas de mejora relacionadas con la generación de valor para los clientes.
Definición de prioridades claves en cuanto al desarrollo de acciones correctivas, preventivas o de mejora.

2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO


Se debe formular la visión o validar la actual con respecto a lo que se quiere lograr de ahora en adelante. De igual forma se debe hacer un análisis de la posición de la empresa respecto al mercado, los competidores, la legislación, las condiciones de la economía que puedan afectar el negocio, las tendencias y alternativas asociadas al desarrollo de productos, servicios y tecnología, para desarrollar estrategias enfocadas a mantener clientes, captar clientes, crear clientes, reducir costos, identificar diferenciación vs. La competencia.
Con lo anterior se crea una política de calidad donde en máximo una hoja se considera como información de entrada el alinear las intenciones de la organización con los principios de la gestión de calidad, se hace énfasis en el valor ofrecido, los puntos claves que diferencian a la empresa con respecto a sus competidores.



3. PLANIFICACION DIRECTIVA

Se define el plan con los objetivos y metas requeridos para cumplir con la política de calidad.
Los objetivos a definir deben ser con respecto a la reglamentación aplicable, a la segmentación del mercado, el manejo comercial, a la reducción de costos, a la diferenciación frente a la competencia, valor agregado ofrecido al cliente, con respecto a las debilidades, amenazas criticas del SGC.
Teniendo lo anterior claro se debe estructurar el plan estratégico a través de una matriz que incluya objetivos, metas, responsables e iniciativas estratégicas para lograr las metas previstas, e indicadores de desempeño. Ejemplo




Una forma eficiente para evaluar que los objetivos fueron adecuadamente definidos es cuando estos están sustentados con acciones específicas y estén ligados a metas cuantificables, viables desde el punto de vista financiero y tecnológico.
Por otra parte se debe establecer el tablero de indicadores de gestión teniendo en cuenta los indicadores de cada uno de los objetivos del plan el cual puede estructurarse por componente o elemento de competitividad o bien por tipo de negocio, cliente, producto, procesos, gente. Por ejemplo:




4. PLANIFICACION OPERACIONAL

· Se constituye la definición de la red de procesos que conforman el SGC.
o Identificar los diferentes tipos de procesos relacionados teniendo en cuenta:
§ La secuencia de procesos correspondientes a la fabricación, venta y comercialización del producto
§ Los procesos relacionados con la interacción con las partes interesadas
§ Los procesos que apoyan a la gestión operativa, por ejemplo: Compras, mantenimiento.
§ Procesos de administración, dirección y mejora
Ejemplo:




· Planificación del producto, gestión de diseño y desarrollo.
o Desarrollar la planificación del producto / servicio dentro el marco correspondiente a la gestión técnica de especificaciones, desarrollo configuración y diseño

· Análisis integral de procesos, planes de control, medición, seguimiento y gestión de logística
o Determinar el flujo, objeto y alcance de cada proceso
o Reconocer la legislación aplicable y obligaciones con las partes interesadas, relacionadas con cada proceso.
o Establecer entradas y salidas de cada proceso
o Determinar puntos críticos de control asociados con operaciones que pueden implicar tanto riesgo de incumplir parámetros contractuales, legales o corporativos.
o Identificar cargos y competencias criticas asociados en cada actividad del proceso
o Identificar servicios, materiales, insumos, proveedores críticos de cada actividad del proceso.
o Identificar equipos e infraestructura critica
o Identificar métodos e información critica
o Definir y dar respuesta a las condiciones y requisitos asociados a la identificación y trazabilidad del producto relacionado con la gestión.
o Identificar mediciones y controles críticos a lo largo de todo el proceso
o Identificar de que manera se contribuye desde cada proceso al cumplimiento de la política y los objetivos asociados con cada estrategia.
Ejemplo:

Se debe estructurar el procedimiento – plan de control, medición y seguimiento de cada proceso
Asegurar la gestión logística, considerando en ella las actividades técnicas y operativas en la interacción con los proveedores y contratistas, al igual que el almacenamiento, transporte, despacho y distribución.
· Estructurar los procedimientos y planes relacionados con: Gestión de no conformidades, no conformes, reclamos, auditorias, acciones correctivas, preventivas o de mejora.
o Procedimientos para el manejo, investigación y tratamiento de reclamos y no conformes.
o Procedimiento de gestión de auditorias del SGC
o Procedimiento para la gestión de acciones correctivas, preventivas y de mejora.

· Establecer otros procedimientos planes y documentos de apoyo: Plan de comunicaciones, toma de conciencia, control de documentos y registros, Manual de calidad.
o Estructurar el plan de mantenimiento de equipos e infraestructura y el plan de aseguramiento metrológico de los equipos de medición
o Establecer las responsabilidades y disposiciones relacionadas con el plan de formación, la gestión de competencias, la toma de conciencia y las comunicaciones.
o Establecer el procedimiento de control de documentos y de control de registros, al igual que el manual de calidad.

5. IMPLEMENTACION DEL SISTEMA

Se busca simplemente que se cumplan los procedimientos y requisitos establecidos en la norma ISO 9001
Todas las actividades documentadas deben estar debidamente difundidas entre el personal de la organización
Esto implica que desde cada proceso se tenga en cuenta la secuencia PHVA


6. VERIFICACION DEL SISTEMA

Se debe verificar los resultados contra lo planeado considerando:
· Seguimiento y medición sobre las variables características de productos y procesos directamente relacionados con nuestros requisitos y puntos críticos de control
· La evaluación del cumplimiento de los requisitos de calidad
· Seguimiento al cumplimiento de objetivos
· La auditoria sobre el SGC.

7. REVISION GERENCIAL Y MEJORA CONTINUA

Cuando se hace verificación del sistema se obtiene información con la cual se puede:
· Mantener el nivel de desempeño de la gestión
· Corregir las no conformidades resultado de la auditoria interna
· Prevenir la ocurrencia de problemas, al identificar riesgos que implique la generación de fallas o no conformidades
· La mejora continua en la gestión de calidad a nivel de toda la compañía, de cada proceso o en nuestros puestos de trabajo.
Los anteriores puntos hacen parte de la información de la gerencia de la compañía requiere para analizar como va el SGC dentro de la empresa, con la finalizada de generar nuevos objetivos, cambios en la política si se requiere, cambios en la organización, identificación de prioridades y proyectos claves para el SGC.