¿Qué es Gestión por Resultados?
La Gestión por Resultados (también denominada administración por objetivos o dirección por resultados) es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto de las políticas de la organización a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestión.
Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período establecido de tiempo.
Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar a la Administración Pública y privada de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos.
La gestión por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin embargo, la medición de los resultados es una de las cuestiones institucionales más complejas: para analizar la gestión operativa es preciso medir productos (muchas veces servicios intangibles), para analizar la gestión estratégica es necesario medir los resultados que estos productos generan y para quiénes y para analizar las políticas es preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello es preciso construir y aplicar indicadores válidos y legitimados, pues los indicadores son la visión compartida de la forma en que se logran los fines.
Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los miembros de la organización y el País.
Por gestión por resultados, comprende:
• La definición de resultados esperados realistas, basados en los análisis apropiados;
• La identificación clara de los beneficiarios de programas y la elaboración de programas que responden a sus necesidades;
• El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en función de los resultados y recursos usados;
• La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos necesarios;
• El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la integración de ellos en las decisiones;
• La producción de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.
Qué se debe evitar en la gestión por resultados?
• Objetivos poco claros
• Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados
• Selección de resultados e indicadores no realistas
• Preponderancia de indicadores cuantitativos
• Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos
Antecedentes de la Gestión por Resultados
La teoría neoclásica fue desplazando progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización; los enfoques que se basaban en el “proceso” y los “medios” fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por que o para qué” administrar.
La administración por resultados o Gestión por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.
Este tipo de administración apareció recientemente en 1954 con Peter F. Drucker,, quien publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La gestión por resultados surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa época estaba medio consciente de las pérdidas de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
Esta metodología surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
Beneficios de la Gestión por resultados
• Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados
• Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización
• Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.
Terminología utilizada en la Gestión por Resultados
Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto; por una relación de causa-efecto.
Resultados a nivel de productos (o parciales): son los resultados inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la ejecución del proyecto y que contribuyen, como consecuencia lógica de las actividades del proyecto, al logro del resultado final.
Resultados a nivel de efecto (o final): es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el proyecto. Equivale al propósito del proyecto, y por su misma definición, no puede haber más de un resultado a este nivel.
Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo): son los resultados que se obtienen un tiempo después de la finalización del proyecto.
Riesgo: es la probabilidad de una condición crítica que puede impedir el logro de los resultados previstos
Es la acción de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un seguimiento de las actividades claves del mismo mediante la aplicación de los siguientes instrumentos previamente definidos:
Indicadores: son una manera de medir los resultados logrados, son los instrumentos que describen, en términos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo. Pueden ser medidas, índices de rendimiento (aumentos, disminuciones), comparaciones entre cifras o condiciones, hechos, opiniones, etc. Deben ser fruto de un acuerdo mutuo al inicio del proyecto; deben ser mensurables, participativos, sencillos y accesibles y pertinentes. Pueden ser cuantitativos (número de, frecuencia de, % de, tasa de, diferencia con, etc.) o cualitativos (capacidad de, calidad de, nivel de, presencia de, percepción de, etc.).
martes, 18 de enero de 2011
viernes, 11 de junio de 2010
GUIA PARA DIAGNOSTICAR LA SITUACION CON RESPECTO A LA CALIDAD TOTAL EN UNA EMPRESA
El logro de la calidad total en una organización se fundamenta en la participación integrada de todos los miembros de la organización, cuyo trabajo en equipo se enfoca en el correcto desarrollo de actividades y en la búsqueda del mejoramiento continuo y que alineadas con la estrategia de calidad permitan prestar servicios y/o fabricar productos que cumplan especificaciones, generen valor agregado, satisfagan las necesidades del ciente.
Para encaminarse hacia el logro de la calidad total es importante analizar cuál es la situación de la empresa frente a características propias de la calidad que de no existir en su organización serian piezas sueltas de la cadena de valor de su organización.
Evalúe de 1 a 5 cuál es el estado de la organización para cada uno de los siguientes puntos. (Marque con una x en la casilla en blanco). Sume los puntajes por columnas y el resultado le permite identificar el tipo de gestión que actualmente está desarrollando su organización con respecto a la calidad.
Si la calificación está:
Entre 1 y 13 Orientado al producto terminado su organización: Toma conciencia de la importancia de la calidad y determina que puede estar sujeta a medición y control. Se asegura que el cliente no reciba productos defectuosos. Pero no se controla el proceso sino el resultado en sí. El precio final del producto es 20% mas costoso, el cliente absorbe gastos de inspección, reprocesamiento y desperdicios. La estrategia se basa en el uso de controles en toda la empresa. El director general delega la responsabilidad de la calidad de la empresa en un departamento.
Entre 14 y 20 Aseguramiento de calidad en su organización: La calidad deja de ser un sistema correctivo y se convierte en preventivo, el personal de producción lleva un autocontrol al responsable de la parte del proceso que le corresponde, aplican puntos críticos sobre el control de proceso, la calidad sed basa únicamente en controlar el proceso productivo, la calidad determinan los expertos pero sigue siendo una herramienta de control, no se tienen en cuenta las necesidades del cliente y la capacitación es un adiestramiento simple en las funciones básicas del puesto.
Entre 21 y 27 Calidad total: La calidad para su organización es una estrategia rectora de la empresa, el liderazgo del proceso lo asume el director general y se convierte con el principal responsable de la calidad de la empresa, se determinan las necesidades, deseos y requisitos del consumidor y se comparan con los de la empresa, se adecuan los productos y servicios al uso que les dará el consumidor, se establece trabajo en equipo, la estructura por niveles de la empresa es una limitante en el esfuerzo por ofrecerle al cliente los productos y servicios que requiere, se limita el desarrollo de habilidades del personal y se encasilla el potencial creativo, el liderazgo se basa en las habilidades personales de los jefes.
Entre 28 y 34 Mejoramiento continuo El liderazgo del proceso de calidad se comienza a delegar en todos los integrantes de la organización, comunicación de la misión y visión donde su efectividad ocasiona que los colaboradores se alineen hacia las metas compartidas, se muestra rentabilidad al lograr satisfacción al cliente, existen equipos de mejoramiento continuo. La estructura jerarquica de la empresa es obsoleta ante los cambios radicales y constantes del mercado. La reducción de niveles jerarquicos es difícil para algunos jefes presentan resistencia y soboteo, la estructura piramidal genera altos costos y restan competitividad. Todos los departamentos y areas participan en alguna parte del proceso, pero ninguno es responsable del proceso en su totalidad, aún existen procesos fragmentados.
Es 35 Reingeniería y calidad total: La organización está estructurada por procesos completos, eliminan las barreras interdepartamentales, las estructuras y sistemas son flexibles, los procesos están enfocados en agregar valor, se mejora la respuesta a las necesidades del cliente, el liderazgo utiliza los controles estratégicos como elementos de gestion, l a motivación y satisfacción del personal aumenta considerablemente, los sueldos y salarios tienen una parte variable que premia esfuerzos de grupo e individuales, se reducen costos indirectos del proceso al eliminar burocracia y controles innecesarios.
• Con el resultado de su calificación compare las condiciones de calidad actuales de su empresa VS. Lo que usted desea de su empresa frente a la calidad.
• Identifique los aspectos con menor calificación y evalúe el impacto que estos generan en el logro de sus objetivos con respecto a la calidad.
• Asegure el nivel de compromiso de la dirección con la calidad.
• Identifique las condiciones de la cultura organizacional frente a la implementación de nuevas formas de pensar .
• Evalué el clima organizacional y determine características en pro de mejorar la satisfacción de los empleados.
• Realice una planeación estratégica que le permita orientar sus actividades a la consecución de metas que den sentido y motivación al personal para que involucren la gestión de la calidad dentro de sus actividades cotidianas. Incluya un programa de capacitación donde se mejoren las habilidades de los empleados sobre liderazgo y trabajo en equipo.
• Rediseñe la organización, enfóquela hacia procesos clave. Reduzca la burocracia y exceso de control . Implemente el desarrollo de actividades a través de equipos de mejoramiento que le permita generar empoderamiento de las personas para trabajar por la calidad.
• Basado en la planeación estratégica, desarrolle una planeación operativa donde defina acciones cotidianas, presupuestos, cronogramas y responsables, utilice el 5W2H para describir cada una de las actividades a realizar.
• Asegure que la administración de los procesos sea la más adecuada, verifique que los clientes reciben sus productos y/o servicios dentro de las especificaciones, realice encuestas o implemente mecanismos que permitan medir el grado de satisfacción del cliente y con el cual tenga información que le permita tomar decisiones al respecto.
• Identifique que hace la empresa para generar valor agregado para el cliente, establezca canales a través de los cuales exista una constante de comunicación con el cliente, para conocer sus gustos y expectativas de tal forma que a través de sus productos se ofrezcan características diferenciadoras de la competencia.
• Verifique como la empresa asegura el cumplimiento de normatividad ambiental y de responsabilidad social que de no cumplirlo puede afectar negativamente la imagen de la empresa ante la comunidad.
• Analice los estados financieros y verifique cómo se comportan las razones financieras, las operaciones , costos y las ventas, y tome decisiones basado en los resultados, difúndalas en la organización para que el personal de la empresa reconozca que sus labores afectan directamente positiva o negativamente en los ingresos de la organización. Implemente salarios con componentes variables basado en los resultados, esto incentiva a que las personas se involucren con los procesos de calidad.
• Implemente programas de mejoramiento continuo de los procesos para asegurar la continua adaptación a los cambios.
• Desarrolle auditorias semestrales con las cuales obtenga resultados que le permitan tomar decisiones con respecto a la gestión de calidad.
Para encaminarse hacia el logro de la calidad total es importante analizar cuál es la situación de la empresa frente a características propias de la calidad que de no existir en su organización serian piezas sueltas de la cadena de valor de su organización.
Evalúe de 1 a 5 cuál es el estado de la organización para cada uno de los siguientes puntos. (Marque con una x en la casilla en blanco). Sume los puntajes por columnas y el resultado le permite identificar el tipo de gestión que actualmente está desarrollando su organización con respecto a la calidad.
Si la calificación está:
Entre 1 y 13 Orientado al producto terminado su organización: Toma conciencia de la importancia de la calidad y determina que puede estar sujeta a medición y control. Se asegura que el cliente no reciba productos defectuosos. Pero no se controla el proceso sino el resultado en sí. El precio final del producto es 20% mas costoso, el cliente absorbe gastos de inspección, reprocesamiento y desperdicios. La estrategia se basa en el uso de controles en toda la empresa. El director general delega la responsabilidad de la calidad de la empresa en un departamento.
Entre 14 y 20 Aseguramiento de calidad en su organización: La calidad deja de ser un sistema correctivo y se convierte en preventivo, el personal de producción lleva un autocontrol al responsable de la parte del proceso que le corresponde, aplican puntos críticos sobre el control de proceso, la calidad sed basa únicamente en controlar el proceso productivo, la calidad determinan los expertos pero sigue siendo una herramienta de control, no se tienen en cuenta las necesidades del cliente y la capacitación es un adiestramiento simple en las funciones básicas del puesto.
Entre 21 y 27 Calidad total: La calidad para su organización es una estrategia rectora de la empresa, el liderazgo del proceso lo asume el director general y se convierte con el principal responsable de la calidad de la empresa, se determinan las necesidades, deseos y requisitos del consumidor y se comparan con los de la empresa, se adecuan los productos y servicios al uso que les dará el consumidor, se establece trabajo en equipo, la estructura por niveles de la empresa es una limitante en el esfuerzo por ofrecerle al cliente los productos y servicios que requiere, se limita el desarrollo de habilidades del personal y se encasilla el potencial creativo, el liderazgo se basa en las habilidades personales de los jefes.
Entre 28 y 34 Mejoramiento continuo El liderazgo del proceso de calidad se comienza a delegar en todos los integrantes de la organización, comunicación de la misión y visión donde su efectividad ocasiona que los colaboradores se alineen hacia las metas compartidas, se muestra rentabilidad al lograr satisfacción al cliente, existen equipos de mejoramiento continuo. La estructura jerarquica de la empresa es obsoleta ante los cambios radicales y constantes del mercado. La reducción de niveles jerarquicos es difícil para algunos jefes presentan resistencia y soboteo, la estructura piramidal genera altos costos y restan competitividad. Todos los departamentos y areas participan en alguna parte del proceso, pero ninguno es responsable del proceso en su totalidad, aún existen procesos fragmentados.
Es 35 Reingeniería y calidad total: La organización está estructurada por procesos completos, eliminan las barreras interdepartamentales, las estructuras y sistemas son flexibles, los procesos están enfocados en agregar valor, se mejora la respuesta a las necesidades del cliente, el liderazgo utiliza los controles estratégicos como elementos de gestion, l a motivación y satisfacción del personal aumenta considerablemente, los sueldos y salarios tienen una parte variable que premia esfuerzos de grupo e individuales, se reducen costos indirectos del proceso al eliminar burocracia y controles innecesarios.
• Con el resultado de su calificación compare las condiciones de calidad actuales de su empresa VS. Lo que usted desea de su empresa frente a la calidad.
• Identifique los aspectos con menor calificación y evalúe el impacto que estos generan en el logro de sus objetivos con respecto a la calidad.
• Asegure el nivel de compromiso de la dirección con la calidad.
• Identifique las condiciones de la cultura organizacional frente a la implementación de nuevas formas de pensar .
• Evalué el clima organizacional y determine características en pro de mejorar la satisfacción de los empleados.
• Realice una planeación estratégica que le permita orientar sus actividades a la consecución de metas que den sentido y motivación al personal para que involucren la gestión de la calidad dentro de sus actividades cotidianas. Incluya un programa de capacitación donde se mejoren las habilidades de los empleados sobre liderazgo y trabajo en equipo.
• Rediseñe la organización, enfóquela hacia procesos clave. Reduzca la burocracia y exceso de control . Implemente el desarrollo de actividades a través de equipos de mejoramiento que le permita generar empoderamiento de las personas para trabajar por la calidad.
• Basado en la planeación estratégica, desarrolle una planeación operativa donde defina acciones cotidianas, presupuestos, cronogramas y responsables, utilice el 5W2H para describir cada una de las actividades a realizar.
• Identifique que hace la empresa para generar valor agregado para el cliente, establezca canales a través de los cuales exista una constante de comunicación con el cliente, para conocer sus gustos y expectativas de tal forma que a través de sus productos se ofrezcan características diferenciadoras de la competencia.
• Verifique como la empresa asegura el cumplimiento de normatividad ambiental y de responsabilidad social que de no cumplirlo puede afectar negativamente la imagen de la empresa ante la comunidad.
• Analice los estados financieros y verifique cómo se comportan las razones financieras, las operaciones , costos y las ventas, y tome decisiones basado en los resultados, difúndalas en la organización para que el personal de la empresa reconozca que sus labores afectan directamente positiva o negativamente en los ingresos de la organización. Implemente salarios con componentes variables basado en los resultados, esto incentiva a que las personas se involucren con los procesos de calidad.
• Implemente programas de mejoramiento continuo de los procesos para asegurar la continua adaptación a los cambios.
• Desarrolle auditorias semestrales con las cuales obtenga resultados que le permitan tomar decisiones con respecto a la gestión de calidad.
sábado, 3 de octubre de 2009
El clima organizacional en las empresas
El objetivo de estudiar el clima organizacional es analizar las percepciones de los individuos, en su ambiente interno de trabajo, igualmente se busca identificar como afecta este ambiente de trabajo la creatividad y productividad de los individuos y su relacion directa con su satisfaccion y motivación.
Existen muchos conceptos sobre clima organizacional, finalmente se puede considerar como clima al ambiente de trabajo resultante de la expresion o manifestacion de diversos factores de caracter interpersonal, fisico y organizacional
En resumen
CLIMA ORGANZACIONAL = Percepcion del individuo sobre la organizacion de acuerdo a su ambiente.
El clima es muy variable y depende de lo que esté viviendo el individuo y la percepcion que tengan de la situacion. Debido a que el clima se basa exclusivamente en la percepcion, cuando observamos a la gente tratamos de desarrollar explicaciones del porqué se comportan de cierta manera.
Teoria de la atribución
Cuando los individuos observan un comportamiento, deben tratar de determinar si es causado interna o externamente lo cual es resultado de causas externas que dependen de 3 facotres. Los comportamientos causados internamente estan bajo control del individuo y los comportamientos causados de forma externa es visto como el resultado de causas externas lo cual depende de 3 factores.
Lo anterior aplica cuando es claro la influencia interna o externa pero es muy común que las personas tengan la tendencia a desestimar los factores externos y sobrestimar la influencia de los factores internos cuando se realizan juicios acerca del comportamiento de otros, Por ejemplo
• Existen individuos a atribuyen sus propios exitos a los factores internos y a echar la culpa de las fallas a los factores externos (tendencia egocentrica)
• La gente interpreta selectivamente lo que ve con base en sus intereses, historia, experiencias y actitudes. (percepcion selectiva)
• Las evaluaciones de las caracteristicas de una persona son afectadas mediante comparaciones con otra gente recientemente confrontada que califico mas alto o mas bajo las misma caracteristica (efecto contraste)
• Cuando las personas su impresion general de otro basandose en una sola caracteristica (efecto halo)
• Cuando las personas atribuyen sus caracteristicas propias a las demas personas (Proyeccion)
• Calificacion de la persona con base en la percepcion personal del grupo al cual pertenece esa persona "dime con quien andas y te diré quien eres" (Estereotipo)
Basado en lo anterior se puede decir que el clima laboral es cambiante y los diagnosticos deben realizar en el menor tiempo posible para que los resultados muestren condiciones laborales vigentes y que no hayan estado sometidas a factores externos que cambien las percepciones nuevamente.
El mantener un clima laboral estable está regulado por los niveles motivacionales de los individuos los cuales son regulados por el grado satisfaccion de sus necesidades las cuales pueden ser de orden inferior (Necesidades fisiologicas, seguridad) o de orden superior (Necesidades sociales, afecto, estima, autorrealización) de acuerdo a esto las personas optan por una conducta basada en sus expectativas y necesidades.
Es muy recomendable que la organizacion tenga en cuenta factores que contribuyen a la motivacion de las personas como:
1. Trabajo retador
2. Reconocimiento de la labor realizada
3. Participacion en las decisiones relacionadas con el trabajo
4. Oportunidades de ascender en la organizacion
5. Oportunidades para el desarrollo personal
6. Control sobre su trabajo
7. Dinero y otras recompensas monetaria
Esto confluye en que la organizacion debe buscar que haya un empoderamiento por parte del colaborador, es enseñarles a ser autonomos en su labor.
El proceso para el estudio de clima organizacional es:
1. Sensibilizacion organizacional
2. Determinación de objetivos
3. Determinación de población y muestra
4. Construccion de instrumentos
5. Validación
6. Correcciones y elaboración de instrumento final
7. Trabajo de campo
8. Procesamiento y análisis de resultados
9. Presentación de resultados, conclusiones y recomendaciones
10. Implementación y seguimiento de recomendaciones
Existen muchos diferentes test para medir el clima organizacional por ejemplo
1. CUESTIONARIO RENSIS LIKERT : Maneja 3 tipos de variables
• VARIABLES CAUSALES que determinan el sentido en el que una organizacion evoluciona así como los resultados que obtiene.
• VARIABLES INTERMEDIAS Miden el estado interno y la salud de la empresa; constituyen los procesos organizacionales
• VARIABLES FINALES Son las que resultan del efecto de las variables causales y las intermedias. Estan orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización.
VENTAJAS DEL CUESTIONARIO RENSIS LIKERT
Las ventajas del cuestionario Rensis Likert se enfocan en que permiten identificar las fortalezas y debilidades de la organización desde 8 dimensiones (Proceso de liderazgo, carácter de las fuerzas motivacionales, carácter del proceso de comunicación, grado de espíritu de trabajo que hay presente, carácter de los procesos de toma de decisiones, carácter de la fijación de los objetivos a ordenes, carácter de los procesos de control, Los fines de actuación y el entrenamiento)
• Identifica el sistema de dirección relacionado con el clima organizacional.
• Parte de consideraciones particulares acerca de la gestión de talento humano.
• Tiene una gran relación con el proceso administrativo, permitiendo evaluar los cambios de la dirección en el tiempo y su influencia en el clima
• Se encuentra diferenciado de los sistemas de dirección.
DESVENTAJAS DEL CUESTIONARIO RENSIS LIKERT
• Es extensa
• Su vocabulario es muy complejo
• Las oraciones se pueden mal interpretar
• Limita la población a evaluar
• No es didáctica
2. CUESTIONARIO DE LITWIN Y STRINGER: Lo básico de este enfoque es el comportamiento de los trabajadores en una organización que no solo es la resultante, sino las sensaciones; imagen o impresión en dichos factores.
El clima organizacional refleja claramente, una interacción entre las características organizacionales y las personales de cada trabajador
En la herramienta Litwin y Stringer postulan la existencia de nueve dimensiones que explican el clima organizacional. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización las dimensiones son:
• Estructura
• Responsabilidad
• Riesgo/desafio
• Estandares
• Soporte
• Conflicto
• Calor humano
• Identidad
• Recompensa
VENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• Facil manejo
• No es muy extensa
• Su lenguaje es sencillo y practico
DESVENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• La agrupación de los factores de las respuestas es subjetivo de acuerdo al concepto o interpretación de cada uno
• La escala de valores no tiene una interpretación amplia de cada una de las opciones
• Al agrupar se debe tener en cuenta que no todas las preguntas están expresadas en forma positiva.
3. CUESTIONARIO DE JOHN SUDARSKY
Se fundamenta en la teoría de la motivación de McClellan (Logro, Poder y afiliación) y los factores de Litwin y stringer que agrupan en ocho factores
• Conformidad
• Responsabilidad
• Normas de excelencia
• Recompensas
• Claridad Organizacional
• Calor y apoyo
• Seguridad
• Salario
VENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• Permite detectar el sesgamiento de las respuestas y el grado de desconfianza hacia todo el procedimiento
• Presenta los resultados según las unidades de trabajo, o sea los equipos o grupos en la organización
• Ha demostrado su capacidad para ser utilizado en diversos tipos de organizaciones
• Su estructura hace sencilla la recolección y procesamiento de la información
• Toma en cuenta la realidad nacional
DESVENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• La utilización de preguntas cerradas establece un esquema limitado para el conocimiento del grado de satisfacción y las razones que inducen al comportamiento de los individuos
• Dada su base teórica soportada en la motivación del individuo, se enfoca la consideración de componentes físicos y organizacionales que influyen en el ambiente de trabajo
• La mecánica del modelo de diseño no es flexible
• El cuestionario no esta abierto a la recolección de alternativas sobre las causas que afectan el clima
• El instrumento presenta varias preguntas formuladas en términos similares y que hacen referencia al mismo aspecto, esto puede resultar monótono y repetitivo
4. CUESTIONARIO DE HERNAN ALVAREZ
Se enfoca hacia la consecución de un clima plenamente gratificante, propiciado por los siguientes aspectos:
• La satisfacción de las personas
• Su excelente creatividad y productividad
• Su formación integral
• La calidad y el buen servicio a nivel individual y grupal
• Las buenas relaciones interpersonales
• La integración de todos, personas y areas en aras de alcanzar una misión o unos objetivos organizacionales que sean comunes
Identifica factores determinantes del clima organizacional como son:
• Claridad organizacional
• Estructura organizacional
• Participación
• Instalaciones
• Comportamiento sistémico
• Relación simbiótica
• Liderazgo
• Consenso
• Trabajo gratificante
• Desarrollo personal
• Elementos de trabajo
• Relaciones interpersonales
• Buen servicio
• Solución de conflictos
• Expresión informal positiva
• Estabilidad laboral
• Valoración
• Salario
• Agilidad
• Evaluación del desempeño
• Retroalimentación
• Selección de personal
• Inducción
• Imagen de la organización
En este cuestionario cada uno de estos factores presenta 3 sesiones donde la primera parte solicita que en una escala de 0 a 10 evalúe el concepto del factor. La segunda parte da o analiza las posibles causas a esa evaluación y la tercera parte plantea posibles soluciones.
VENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• Ofrece un punto de referencia individual para comparar la situación actual del clima
• La evaluación por factores, facilita el trabajo investigativo y considera un amplio grupo de componentes del clima organizacional
• Esta diseñado de tal forma que presenta alternativas de solución a causas
• Puede ser adaptado a cualquier tipo de empresa.
DESVENTAJAS
• Es muy extenso, puesto que usa preguntas abiertas y propone posibles soluciones
• Igualmente las preguntas al ser tan abiertas son exigentes en cuanto al nivel de escolaridad de quien responde
• Se dificulta la tabulación de las respuestas con respecto a las posibles soluciones por ser abierta.
El contar con un clima organizacional satisfactorio es importante para el logro de objetivos estratégicos en la organización, se debe resaltar que no es todo lo que se necesita pero es un factor que aporta al logro de estos objetivos ya que muchos dependen del compromiso de las personas, y si los colaboradores están contentos con el lugar donde trabajan hacen sus actividades a gusto y conscientes de su responsabilidad de hacerlo bien para que empresa perdure y mantenga en constante mejoramiento.
SI TIENEN INQUIETUDES O ESTAN INTERESADOS EN EL ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN SU EMPRESA O ASESORIA AL RESPECTO CONTACTARME AL CORREO cepesan@gmail.com
QUE ES CLIMA ORGANIZACIONAL
Teoria de la atribución
- La distinción
- El consenso
- La consistencia
• Existen individuos a atribuyen sus propios exitos a los factores internos y a echar la culpa de las fallas a los factores externos (tendencia egocentrica)
• La gente interpreta selectivamente lo que ve con base en sus intereses, historia, experiencias y actitudes. (percepcion selectiva)
• Las evaluaciones de las caracteristicas de una persona son afectadas mediante comparaciones con otra gente recientemente confrontada que califico mas alto o mas bajo las misma caracteristica (efecto contraste)
• Cuando las personas su impresion general de otro basandose en una sola caracteristica (efecto halo)
• Cuando las personas atribuyen sus caracteristicas propias a las demas personas (Proyeccion)
• Calificacion de la persona con base en la percepcion personal del grupo al cual pertenece esa persona "dime con quien andas y te diré quien eres" (Estereotipo)
Basado en lo anterior se puede decir que el clima laboral es cambiante y los diagnosticos deben realizar en el menor tiempo posible para que los resultados muestren condiciones laborales vigentes y que no hayan estado sometidas a factores externos que cambien las percepciones nuevamente.
El mantener un clima laboral estable está regulado por los niveles motivacionales de los individuos los cuales son regulados por el grado satisfaccion de sus necesidades las cuales pueden ser de orden inferior (Necesidades fisiologicas, seguridad) o de orden superior (Necesidades sociales, afecto, estima, autorrealización) de acuerdo a esto las personas optan por una conducta basada en sus expectativas y necesidades.
Es muy recomendable que la organizacion tenga en cuenta factores que contribuyen a la motivacion de las personas como:
1. Trabajo retador
2. Reconocimiento de la labor realizada
3. Participacion en las decisiones relacionadas con el trabajo
4. Oportunidades de ascender en la organizacion
5. Oportunidades para el desarrollo personal
6. Control sobre su trabajo
7. Dinero y otras recompensas monetaria
Esto confluye en que la organizacion debe buscar que haya un empoderamiento por parte del colaborador, es enseñarles a ser autonomos en su labor.
COMO MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El proceso para el estudio de clima organizacional es:
1. Sensibilizacion organizacional
2. Determinación de objetivos
3. Determinación de población y muestra
4. Construccion de instrumentos
5. Validación
6. Correcciones y elaboración de instrumento final
7. Trabajo de campo
8. Procesamiento y análisis de resultados
9. Presentación de resultados, conclusiones y recomendaciones
10. Implementación y seguimiento de recomendaciones
1. CUESTIONARIO RENSIS LIKERT : Maneja 3 tipos de variables
• VARIABLES CAUSALES que determinan el sentido en el que una organizacion evoluciona así como los resultados que obtiene.
• VARIABLES INTERMEDIAS Miden el estado interno y la salud de la empresa; constituyen los procesos organizacionales
• VARIABLES FINALES Son las que resultan del efecto de las variables causales y las intermedias. Estan orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización.
VENTAJAS DEL CUESTIONARIO RENSIS LIKERT
Las ventajas del cuestionario Rensis Likert se enfocan en que permiten identificar las fortalezas y debilidades de la organización desde 8 dimensiones (Proceso de liderazgo, carácter de las fuerzas motivacionales, carácter del proceso de comunicación, grado de espíritu de trabajo que hay presente, carácter de los procesos de toma de decisiones, carácter de la fijación de los objetivos a ordenes, carácter de los procesos de control, Los fines de actuación y el entrenamiento)
• Identifica el sistema de dirección relacionado con el clima organizacional.
• Parte de consideraciones particulares acerca de la gestión de talento humano.
• Tiene una gran relación con el proceso administrativo, permitiendo evaluar los cambios de la dirección en el tiempo y su influencia en el clima
• Se encuentra diferenciado de los sistemas de dirección.
DESVENTAJAS DEL CUESTIONARIO RENSIS LIKERT
• Es extensa
• Su vocabulario es muy complejo
• Las oraciones se pueden mal interpretar
• Limita la población a evaluar
• No es didáctica
• Estructura
• Responsabilidad
• Riesgo/desafio
• Estandares
• Soporte
• Conflicto
• Calor humano
• Identidad
• Recompensa
• Facil manejo
• No es muy extensa
• Su lenguaje es sencillo y practico
DESVENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• La agrupación de los factores de las respuestas es subjetivo de acuerdo al concepto o interpretación de cada uno
• La escala de valores no tiene una interpretación amplia de cada una de las opciones
• Al agrupar se debe tener en cuenta que no todas las preguntas están expresadas en forma positiva.
Se fundamenta en la teoría de la motivación de McClellan (Logro, Poder y afiliación) y los factores de Litwin y stringer que agrupan en ocho factores
• Conformidad
• Responsabilidad
• Normas de excelencia
• Recompensas
• Claridad Organizacional
• Calor y apoyo
• Seguridad
• Salario
VENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• Permite detectar el sesgamiento de las respuestas y el grado de desconfianza hacia todo el procedimiento
• Presenta los resultados según las unidades de trabajo, o sea los equipos o grupos en la organización
• Ha demostrado su capacidad para ser utilizado en diversos tipos de organizaciones
• Su estructura hace sencilla la recolección y procesamiento de la información
• Toma en cuenta la realidad nacional
DESVENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• La utilización de preguntas cerradas establece un esquema limitado para el conocimiento del grado de satisfacción y las razones que inducen al comportamiento de los individuos
• Dada su base teórica soportada en la motivación del individuo, se enfoca la consideración de componentes físicos y organizacionales que influyen en el ambiente de trabajo
• La mecánica del modelo de diseño no es flexible
• El cuestionario no esta abierto a la recolección de alternativas sobre las causas que afectan el clima
• El instrumento presenta varias preguntas formuladas en términos similares y que hacen referencia al mismo aspecto, esto puede resultar monótono y repetitivo
Se enfoca hacia la consecución de un clima plenamente gratificante, propiciado por los siguientes aspectos:
• La satisfacción de las personas
• Su excelente creatividad y productividad
• Su formación integral
• La calidad y el buen servicio a nivel individual y grupal
• Las buenas relaciones interpersonales
• La integración de todos, personas y areas en aras de alcanzar una misión o unos objetivos organizacionales que sean comunes
Identifica factores determinantes del clima organizacional como son:
• Claridad organizacional
• Estructura organizacional
• Participación
• Instalaciones
• Comportamiento sistémico
• Relación simbiótica
• Liderazgo
• Consenso
• Trabajo gratificante
• Desarrollo personal
• Elementos de trabajo
• Relaciones interpersonales
• Buen servicio
• Solución de conflictos
• Expresión informal positiva
• Estabilidad laboral
• Valoración
• Salario
• Agilidad
• Evaluación del desempeño
• Retroalimentación
• Selección de personal
• Inducción
• Imagen de la organización
En este cuestionario cada uno de estos factores presenta 3 sesiones donde la primera parte solicita que en una escala de 0 a 10 evalúe el concepto del factor. La segunda parte da o analiza las posibles causas a esa evaluación y la tercera parte plantea posibles soluciones.
VENTAJAS DEL CUESTIONARIO
• Ofrece un punto de referencia individual para comparar la situación actual del clima
• La evaluación por factores, facilita el trabajo investigativo y considera un amplio grupo de componentes del clima organizacional
• Esta diseñado de tal forma que presenta alternativas de solución a causas
• Puede ser adaptado a cualquier tipo de empresa.
• Es muy extenso, puesto que usa preguntas abiertas y propone posibles soluciones
• Igualmente las preguntas al ser tan abiertas son exigentes en cuanto al nivel de escolaridad de quien responde
• Se dificulta la tabulación de las respuestas con respecto a las posibles soluciones por ser abierta.
SI TIENEN INQUIETUDES O ESTAN INTERESADOS EN EL ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN SU EMPRESA O ASESORIA AL RESPECTO CONTACTARME AL CORREO cepesan@gmail.com
jueves, 13 de agosto de 2009
REVISION POR LA DIRECCION Y LA MEJORA CONTINUA
REVISION POR LA DIRECCION Y LA MEJORA CONTINUA
Según la norma la alta debe dirección debe a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia continuas.
La revisión por la dirección se enfoca en analizar los resultados obtenidos con las auditorias internas de las cuales resultan no conformidades y observaciones que según el caso el líder del proceso debe implementar acciones correctivas que den solución a los hallazgos, de esta actividad se obtiene un informe que normalmente tiene una estructura similar a esta:
Según la norma la alta debe dirección debe a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia continuas.
La revisión por la dirección se enfoca en analizar los resultados obtenidos con las auditorias internas de las cuales resultan no conformidades y observaciones que según el caso el líder del proceso debe implementar acciones correctivas que den solución a los hallazgos, de esta actividad se obtiene un informe que normalmente tiene una estructura similar a esta:
Estas acciones correctivas deben ser planeadas y esta planeación se registra a
traves de planes de mejora los cuales permiten identificar las actividades en las que se incurren para atender los hallazgos de la auditoria.
A continuación describo un procedimiento de mejora
Este paso a paso detalla las actividades generales en las que se incurre para dar solución a una acción correctiva. A continuación relaciono los factores mas comunes de los procesos sobre los cuales se pueden enfocar acciones correctivas, preventivas o en donde se ubican las oportunidades de mejora potenciales
Cuando un origen de estos es analizado se debe desarrollar un plan de mejora que contenga las siguientes características.
Tambien se puede manejar a través de un plan basado en 5W2H
viernes, 1 de mayo de 2009
CUAL ES LA RUTA PARA LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD (SGC)
La implementación y consolidación del SGC implica:
· Planificar nuestra gestión de calidad
· Ejecutar nuestros procesos según lo previsto
· Verificar los resultados contra lo planeado
· Actuar para remediar, corregir, prevenir, mantener y/o mejorar los resultados.
Para dar inicio al proceso se tiene una ruta para el proyecto, planteadas en función la lógica, desarrollo y mejora del negocio y no desde la perspectiva de los capítulos de la norma ISO 9001. con la cual se da cumplimiento a las etapas del proceso para implementación del sistema de gestión de calidad en una empresa.
1.3 REALIZAR EL ANALISIS DE LAS NECESIDADES, Y DEL VALOR AGREGADO PERCIBIDO POR PARTE DE LOS CLIENTE ESTRATEGICOS
Es importante determinar los atributos y características claves del producto y servicio ofrecido, al igual que el valor percibido por los clientes estratégicos, a partir del nivel de satisfacción que los clientes le dan a los atributos.
1.4 EVALUAR EN TERMINOS GENERALES EL ESTADO ACTUAL DEL SGC Vs. ISO 9001
Aplicar una lista de chequeo o diagnostico sobre las condiciones actuales del sistema de gestión de calidad en la empresa para determinar el estado y reconocer el punto de partida del proyecto.
1.5 ANALIZAR LA INFORMACION CORRESPONDIENTE AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN EN CUANTO A FALLAS, NO CONFORMIDADES, RECLAMOS Y ESTADOS FINANCIEROS.
Es importante tener esta información como punto de partida para la mejora en cuanto a los componentes financieros, de ventas, utilidades, rentabilidad y valor generado para los accionistas. Si el SGC no contribuye a que estos elementos claves mejoren, no hay futuro para el negocio ni para el SGC. Tenemos que saber como están las quejas, reclamos, devoluciones, fallas, no conformidades. Para saber donde será estratégico centrar los esfuerzos de mejora.
1.6 ESTABLECER LAS CONCLUSIONES DE LA REVISION
Identificación de premisas estratégicas claves en cuanto al manejo de los productos estratégicos del portafolio, al igual que de los clientes estratégicos.
Formulación de acciones inmediatas de mejora relacionadas con la generación de valor para los clientes.
Definición de prioridades claves en cuanto al desarrollo de acciones correctivas, preventivas o de mejora.
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Se debe formular la visión o validar la actual con respecto a lo que se quiere lograr de ahora en adelante. De igual forma se debe hacer un análisis de la posición de la empresa respecto al mercado, los competidores, la legislación, las condiciones de la economía que puedan afectar el negocio, las tendencias y alternativas asociadas al desarrollo de productos, servicios y tecnología, para desarrollar estrategias enfocadas a mantener clientes, captar clientes, crear clientes, reducir costos, identificar diferenciación vs. La competencia.
Con lo anterior se crea una política de calidad donde en máximo una hoja se considera como información de entrada el alinear las intenciones de la organización con los principios de la gestión de calidad, se hace énfasis en el valor ofrecido, los puntos claves que diferencian a la empresa con respecto a sus competidores.
3. PLANIFICACION DIRECTIVA
Se define el plan con los objetivos y metas requeridos para cumplir con la política de calidad.
Los objetivos a definir deben ser con respecto a la reglamentación aplicable, a la segmentación del mercado, el manejo comercial, a la reducción de costos, a la diferenciación frente a la competencia, valor agregado ofrecido al cliente, con respecto a las debilidades, amenazas criticas del SGC.
Teniendo lo anterior claro se debe estructurar el plan estratégico a través de una matriz que incluya objetivos, metas, responsables e iniciativas estratégicas para lograr las metas previstas, e indicadores de desempeño. Ejemplo
Una forma eficiente para evaluar que los objetivos fueron adecuadamente definidos es cuando estos están sustentados con acciones específicas y estén ligados a metas cuantificables, viables desde el punto de vista financiero y tecnológico.
Por otra parte se debe establecer el tablero de indicadores de gestión teniendo en cuenta los indicadores de cada uno de los objetivos del plan el cual puede estructurarse por componente o elemento de competitividad o bien por tipo de negocio, cliente, producto, procesos, gente. Por ejemplo:
4. PLANIFICACION OPERACIONAL
· Se constituye la definición de la red de procesos que conforman el SGC.
o Identificar los diferentes tipos de procesos relacionados teniendo en cuenta:
§ La secuencia de procesos correspondientes a la fabricación, venta y comercialización del producto
§ Los procesos relacionados con la interacción con las partes interesadas
§ Los procesos que apoyan a la gestión operativa, por ejemplo: Compras, mantenimiento.
§ Procesos de administración, dirección y mejora
Ejemplo:
· Planificación del producto, gestión de diseño y desarrollo.
o Desarrollar la planificación del producto / servicio dentro el marco correspondiente a la gestión técnica de especificaciones, desarrollo configuración y diseño
· Análisis integral de procesos, planes de control, medición, seguimiento y gestión de logística
o Determinar el flujo, objeto y alcance de cada proceso
o Reconocer la legislación aplicable y obligaciones con las partes interesadas, relacionadas con cada proceso.
o Establecer entradas y salidas de cada proceso
o Determinar puntos críticos de control asociados con operaciones que pueden implicar tanto riesgo de incumplir parámetros contractuales, legales o corporativos.
o Identificar cargos y competencias criticas asociados en cada actividad del proceso
o Identificar servicios, materiales, insumos, proveedores críticos de cada actividad del proceso.
o Identificar equipos e infraestructura critica
o Identificar métodos e información critica
o Definir y dar respuesta a las condiciones y requisitos asociados a la identificación y trazabilidad del producto relacionado con la gestión.
o Identificar mediciones y controles críticos a lo largo de todo el proceso
o Identificar de que manera se contribuye desde cada proceso al cumplimiento de la política y los objetivos asociados con cada estrategia.
Ejemplo:
Se debe estructurar el procedimiento – plan de control, medición y seguimiento de cada proceso
Asegurar la gestión logística, considerando en ella las actividades técnicas y operativas en la interacción con los proveedores y contratistas, al igual que el almacenamiento, transporte, despacho y distribución.
· Estructurar los procedimientos y planes relacionados con: Gestión de no conformidades, no conformes, reclamos, auditorias, acciones correctivas, preventivas o de mejora.
o Procedimientos para el manejo, investigación y tratamiento de reclamos y no conformes.
o Procedimiento de gestión de auditorias del SGC
o Procedimiento para la gestión de acciones correctivas, preventivas y de mejora.
· Establecer otros procedimientos planes y documentos de apoyo: Plan de comunicaciones, toma de conciencia, control de documentos y registros, Manual de calidad.
o Estructurar el plan de mantenimiento de equipos e infraestructura y el plan de aseguramiento metrológico de los equipos de medición
o Establecer las responsabilidades y disposiciones relacionadas con el plan de formación, la gestión de competencias, la toma de conciencia y las comunicaciones.
o Establecer el procedimiento de control de documentos y de control de registros, al igual que el manual de calidad.
5. IMPLEMENTACION DEL SISTEMA
Se busca simplemente que se cumplan los procedimientos y requisitos establecidos en la norma ISO 9001
Todas las actividades documentadas deben estar debidamente difundidas entre el personal de la organización
Esto implica que desde cada proceso se tenga en cuenta la secuencia PHVA
6. VERIFICACION DEL SISTEMA
Se debe verificar los resultados contra lo planeado considerando:
· Seguimiento y medición sobre las variables características de productos y procesos directamente relacionados con nuestros requisitos y puntos críticos de control
· La evaluación del cumplimiento de los requisitos de calidad
· Seguimiento al cumplimiento de objetivos
· La auditoria sobre el SGC.
7. REVISION GERENCIAL Y MEJORA CONTINUA
Cuando se hace verificación del sistema se obtiene información con la cual se puede:
· Mantener el nivel de desempeño de la gestión
· Corregir las no conformidades resultado de la auditoria interna
· Prevenir la ocurrencia de problemas, al identificar riesgos que implique la generación de fallas o no conformidades
· La mejora continua en la gestión de calidad a nivel de toda la compañía, de cada proceso o en nuestros puestos de trabajo.
Los anteriores puntos hacen parte de la información de la gerencia de la compañía requiere para analizar como va el SGC dentro de la empresa, con la finalizada de generar nuevos objetivos, cambios en la política si se requiere, cambios en la organización, identificación de prioridades y proyectos claves para el SGC.
· Planificar nuestra gestión de calidad
· Ejecutar nuestros procesos según lo previsto
· Verificar los resultados contra lo planeado
· Actuar para remediar, corregir, prevenir, mantener y/o mejorar los resultados.
Para dar inicio al proceso se tiene una ruta para el proyecto, planteadas en función la lógica, desarrollo y mejora del negocio y no desde la perspectiva de los capítulos de la norma ISO 9001. con la cual se da cumplimiento a las etapas del proceso para implementación del sistema de gestión de calidad en una empresa.
1. REVISION GENERAL DEL ESTADO
¿Cuál es nuestro portafolio de productos?
¿Cómo está su rentabilidad?
¿Cuáles son los clientes estratégicos? (Clientes y productos)
¿Cuáles son los atributos y las características claves para nuestros clientes, de los productos que le ofrecemos? ¿Cuáles son sus necesidades?
¿Cuál es el grado de importancia que le dan y el grado de satisfacción que tienen nuestros clientes con respecto a cada característica?
¿Cómo están los indicadores relacionados con perdidas?
1.1 DEFINIR EQUIPO DE TRABAJO Y ALCANCE
Normalmente el equipo asignado al ejercicio de la revisión se constituye con el grupo directivo, apoyado por el consultor externo según sea aplicable y el coordinador del proyecto. En lo relacionado con el alcance, es preciso identificar los procesos, productos, actividades y servicios que están cubiertos por el SGC, al igual que su extensión en cuanto a ubicación geográfica y área de influencia directa.
1.2 ANALIZAR EL PORTAFOLIO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA EMPRESA Y DETERMINAR LOS PRODUCTOS Y SECTORES ESTRATÉGICOS, AL IGUAL QUE LOS CLIENTES VITALES
1.3 REALIZAR EL ANALISIS DE LAS NECESIDADES, Y DEL VALOR AGREGADO PERCIBIDO POR PARTE DE LOS CLIENTE ESTRATEGICOS
Es importante determinar los atributos y características claves del producto y servicio ofrecido, al igual que el valor percibido por los clientes estratégicos, a partir del nivel de satisfacción que los clientes le dan a los atributos.
1.4 EVALUAR EN TERMINOS GENERALES EL ESTADO ACTUAL DEL SGC Vs. ISO 9001
Aplicar una lista de chequeo o diagnostico sobre las condiciones actuales del sistema de gestión de calidad en la empresa para determinar el estado y reconocer el punto de partida del proyecto.
1.5 ANALIZAR LA INFORMACION CORRESPONDIENTE AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN EN CUANTO A FALLAS, NO CONFORMIDADES, RECLAMOS Y ESTADOS FINANCIEROS.
Es importante tener esta información como punto de partida para la mejora en cuanto a los componentes financieros, de ventas, utilidades, rentabilidad y valor generado para los accionistas. Si el SGC no contribuye a que estos elementos claves mejoren, no hay futuro para el negocio ni para el SGC. Tenemos que saber como están las quejas, reclamos, devoluciones, fallas, no conformidades. Para saber donde será estratégico centrar los esfuerzos de mejora.
1.6 ESTABLECER LAS CONCLUSIONES DE LA REVISION
Identificación de premisas estratégicas claves en cuanto al manejo de los productos estratégicos del portafolio, al igual que de los clientes estratégicos.
Formulación de acciones inmediatas de mejora relacionadas con la generación de valor para los clientes.
Definición de prioridades claves en cuanto al desarrollo de acciones correctivas, preventivas o de mejora.
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Se debe formular la visión o validar la actual con respecto a lo que se quiere lograr de ahora en adelante. De igual forma se debe hacer un análisis de la posición de la empresa respecto al mercado, los competidores, la legislación, las condiciones de la economía que puedan afectar el negocio, las tendencias y alternativas asociadas al desarrollo de productos, servicios y tecnología, para desarrollar estrategias enfocadas a mantener clientes, captar clientes, crear clientes, reducir costos, identificar diferenciación vs. La competencia.
Con lo anterior se crea una política de calidad donde en máximo una hoja se considera como información de entrada el alinear las intenciones de la organización con los principios de la gestión de calidad, se hace énfasis en el valor ofrecido, los puntos claves que diferencian a la empresa con respecto a sus competidores.
3. PLANIFICACION DIRECTIVA
Se define el plan con los objetivos y metas requeridos para cumplir con la política de calidad.
Los objetivos a definir deben ser con respecto a la reglamentación aplicable, a la segmentación del mercado, el manejo comercial, a la reducción de costos, a la diferenciación frente a la competencia, valor agregado ofrecido al cliente, con respecto a las debilidades, amenazas criticas del SGC.
Teniendo lo anterior claro se debe estructurar el plan estratégico a través de una matriz que incluya objetivos, metas, responsables e iniciativas estratégicas para lograr las metas previstas, e indicadores de desempeño. Ejemplo
Una forma eficiente para evaluar que los objetivos fueron adecuadamente definidos es cuando estos están sustentados con acciones específicas y estén ligados a metas cuantificables, viables desde el punto de vista financiero y tecnológico.
Por otra parte se debe establecer el tablero de indicadores de gestión teniendo en cuenta los indicadores de cada uno de los objetivos del plan el cual puede estructurarse por componente o elemento de competitividad o bien por tipo de negocio, cliente, producto, procesos, gente. Por ejemplo:
4. PLANIFICACION OPERACIONAL
· Se constituye la definición de la red de procesos que conforman el SGC.
o Identificar los diferentes tipos de procesos relacionados teniendo en cuenta:
§ La secuencia de procesos correspondientes a la fabricación, venta y comercialización del producto
§ Los procesos relacionados con la interacción con las partes interesadas
§ Los procesos que apoyan a la gestión operativa, por ejemplo: Compras, mantenimiento.
§ Procesos de administración, dirección y mejora
Ejemplo:
· Planificación del producto, gestión de diseño y desarrollo.
o Desarrollar la planificación del producto / servicio dentro el marco correspondiente a la gestión técnica de especificaciones, desarrollo configuración y diseño
· Análisis integral de procesos, planes de control, medición, seguimiento y gestión de logística
o Determinar el flujo, objeto y alcance de cada proceso
o Reconocer la legislación aplicable y obligaciones con las partes interesadas, relacionadas con cada proceso.
o Establecer entradas y salidas de cada proceso
o Determinar puntos críticos de control asociados con operaciones que pueden implicar tanto riesgo de incumplir parámetros contractuales, legales o corporativos.
o Identificar cargos y competencias criticas asociados en cada actividad del proceso
o Identificar servicios, materiales, insumos, proveedores críticos de cada actividad del proceso.
o Identificar equipos e infraestructura critica
o Identificar métodos e información critica
o Definir y dar respuesta a las condiciones y requisitos asociados a la identificación y trazabilidad del producto relacionado con la gestión.
o Identificar mediciones y controles críticos a lo largo de todo el proceso
o Identificar de que manera se contribuye desde cada proceso al cumplimiento de la política y los objetivos asociados con cada estrategia.
Ejemplo:
Se debe estructurar el procedimiento – plan de control, medición y seguimiento de cada proceso
Asegurar la gestión logística, considerando en ella las actividades técnicas y operativas en la interacción con los proveedores y contratistas, al igual que el almacenamiento, transporte, despacho y distribución.
· Estructurar los procedimientos y planes relacionados con: Gestión de no conformidades, no conformes, reclamos, auditorias, acciones correctivas, preventivas o de mejora.
o Procedimientos para el manejo, investigación y tratamiento de reclamos y no conformes.
o Procedimiento de gestión de auditorias del SGC
o Procedimiento para la gestión de acciones correctivas, preventivas y de mejora.
· Establecer otros procedimientos planes y documentos de apoyo: Plan de comunicaciones, toma de conciencia, control de documentos y registros, Manual de calidad.
o Estructurar el plan de mantenimiento de equipos e infraestructura y el plan de aseguramiento metrológico de los equipos de medición
o Establecer las responsabilidades y disposiciones relacionadas con el plan de formación, la gestión de competencias, la toma de conciencia y las comunicaciones.
o Establecer el procedimiento de control de documentos y de control de registros, al igual que el manual de calidad.
5. IMPLEMENTACION DEL SISTEMA
Se busca simplemente que se cumplan los procedimientos y requisitos establecidos en la norma ISO 9001
Todas las actividades documentadas deben estar debidamente difundidas entre el personal de la organización
Esto implica que desde cada proceso se tenga en cuenta la secuencia PHVA
6. VERIFICACION DEL SISTEMA
Se debe verificar los resultados contra lo planeado considerando:
· Seguimiento y medición sobre las variables características de productos y procesos directamente relacionados con nuestros requisitos y puntos críticos de control
· La evaluación del cumplimiento de los requisitos de calidad
· Seguimiento al cumplimiento de objetivos
· La auditoria sobre el SGC.
7. REVISION GERENCIAL Y MEJORA CONTINUA
Cuando se hace verificación del sistema se obtiene información con la cual se puede:
· Mantener el nivel de desempeño de la gestión
· Corregir las no conformidades resultado de la auditoria interna
· Prevenir la ocurrencia de problemas, al identificar riesgos que implique la generación de fallas o no conformidades
· La mejora continua en la gestión de calidad a nivel de toda la compañía, de cada proceso o en nuestros puestos de trabajo.
Los anteriores puntos hacen parte de la información de la gerencia de la compañía requiere para analizar como va el SGC dentro de la empresa, con la finalizada de generar nuevos objetivos, cambios en la política si se requiere, cambios en la organización, identificación de prioridades y proyectos claves para el SGC.
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